连锁超市

配送部管理制度一、根据本消毒中心管理制度，为规范配送部管理，保证各项工作任务的顺利进行，特制定本制度。二、作息时间按照本中心规定，每日上下午一律到本中心签到。三、坚持例会制度。每周二、四、六下午17：30——18：00召开部门例会，组织讨论总结和研究配送方案及具体实施办法。四、按照领导下达的任务指标，认真组织开展配送工作。五、加强客户管理。积极协调与客户之间的关系，及时正确处置客户投诉问题及恶性事件，协同市场部做好贷款清欠工作，维护本中心利益。六、外出开展配送工作一律按本中心要求着工作服，做到衣装整洁、举止大方、言谈有礼，尊重民族习俗，不得出现对客户不礼貌的言行或伤害少数民族感情的问题。配送员岗位职责一、在配送部经理的领导下，负责配送回收工作。二、严以律己，相互督促，及时上缴贷款，做到日清日缴，不拖延和过日。三、做到从出厂—运送—顾客清点签字—付款—回收—入库各环节的单据完善工作，做到单据清楚、准确。四、配送前认真核对配送单和商品是否相符、包装是否完好，认真填写配送单据记录。五、在运送货物中，如丢失货物，数目不清，造成一定的损失，照价赔偿，若不愿承担责任者，则从工资中扣除。六、确保配送、财务、仓库的单据数量一致性，发现问题及时清查。七、熟悉片区路段和客户分布情况，保证配送及时、准确、到位。八、确保帐货相符，接到配送通知，应携带齐相关单据。九、完成领导安排的其它工作。希望上述回答对您有所帮助！

　　战略性连锁经营：肯德基以弱胜强之道　　发布时间： 2005-08-31 16:45:54 【小 中 大字体】 【评论】 浏览： 49 次　　令人吃惊的对比　　尽管2003年知名企业绩效下滑对我而言已经是见怪不怪，然而我一贯所推崇的麦当劳也跌入了这团“浑水”，在业务“缩水”和成本“涨水”的严峻压力下不得不打起“提价牌”和“关店牌”以求自解，这实在令我大吃一惊（因为在我的印象中麦当劳是百年不败的）。鉴于肯德基和麦当劳是标准意义上的“生死冤家”，马上开始留意肯德基的结果是我又吃了一惊，在麦当劳“哀鸿遍野”的同时肯德基却“一片漂红”，不仅绩效卓著甚至还加快了扩张步伐。　　其实肯德基独立经营的时间并不长然而发展却极为迅猛（肯德基是百胜五大下属快餐品牌之一，而百胜则是百事软饮料、小食品、快餐三大业务系统之一），1998年百胜才从百事公司正式剥离并在纽约证券交易所独立上市，2001年百胜即在全球100多个国家拥有超过32500多家连锁店，营业额达到200亿美元跻身全球五百强之列。2002年百胜的全球营业额更高达330亿美元成为世界上最大的餐饮集团，其边际利润率也由三年前的11％增加至16％居世界餐饮业之首。　　在中国肯德基的表现更加超过其全球的发展基调，1987年11月12日肯德基作为第一家“洋快餐”进入中国（5年以后麦当劳才姗姗而至），其在北京前门开设第一家餐厅可谓是中国快餐行业的开山之作。16年的时光冉逝，肯德基已成为中国发展最快、规模最大的快餐“双冠王”，截至2003年1月，肯德基已在中国设有32家肯德基有限公司，管理并经营着全国近200多个城市里850多家连锁餐厅。　　现象背后的思索　　同为连锁经营体系，麦当劳拥有更悠久的营运背景、更雄厚的企业实力、更强势的品牌资产，何以肯德基在中国市场竟能为全面反超之势？笔者经过一番细研，以为肯德基的成功之处在于发掘连锁经营的战略因素，通过对连锁经营的战略管理而不仅仅是日常管理来提高对行业的适应程度，通过对行业价值系统的整合而不仅仅依靠企业价值链的优化来创造比较优势，简言之，“战略性连锁经营”就是肯德基的以弱胜强之道。　　肯德基的“战略性连锁经营”包括四大方面：企业价值链的优化、通畅的供应链管理、双赢的连锁经营链和契合的顾客满意链。　　不寻常的成功之道　　一、从战略管理的高度优化现有的企业价值链　　肯德基知道要打通整个行业价值系统关键在于企业内部价值链必须有强大的整合能力，然而这种“跨价值链”的整合能力不可能单靠常规的“五大基本价值活动、四大支持价值活动”予以实现，唯有在企业价值链中导入战略管理才是可行的解决之道。肯德基的价值链战略管理突出之处有四：　　1、全球统一的经营方针：CHAMPS和麦当劳的“CQSV”一样，肯德基也拥有“CHAMPS”的经营方针，“CHAMPS”不仅是一切价值活动的统率，与麦当劳相比更为全面、更具消费者导向。　　2、以增长为核心的战略：瞄准高增长市场、先发制人、加速扩张老实说，从全球范围看麦当劳和肯德基尚不属于一个重量级，麦当劳目前在世界121个国家和地区拥有超过30000家店，全球营业额约406.3亿美元，而肯德基在世界80个国家和地区拥有连锁店数仅为11000多家。面对悬殊的实力对比，肯德基和百胜确定了三大增长战略：瞄准高增长市场、先发制人、加速扩张。　　以中国为代表的高增长市场在百胜的战略蓝图中地位已经越来越重要，2002年百胜业绩报告表明旗下的五大品牌在美国本土的增长率只有1%，海外市场的平均增长率达6%，而在中国连续两年来都超过了10%，年销售额超过40亿元人民币。如果能瞄准这一新兴市场百胜将能超速地缩短与麦当劳的差距，因而百胜制订了“每年至少在美国本土之外增开1000家分店”的长期计划。　　凭借着比麦当劳早5年的“先发优势”，在中国地区肯德基的市场占有率已经大大超过麦当劳，中国市场已经成为肯德基压倒性对抗麦当劳的“大本营”。例如2002年2月到12月间肯德基在中国增开了近200家分店，总数额达到850家，而麦当劳同期总店数仅为543家。我们可以看到“先发优势”如何把肯德基在全球范围的劣势转变为中国范围的优势。　　保持“先发优势”的根本在于加速扩张（开店开店再开店），肯德基在中国完成第一个100家分店的开业目标用了整整9年时间，而现在的速度是7个月，现在平均每年在中国业务发展速度相当于过年10年的总和。美国当年希望通过“星球大战计划”拖垮前苏联，肯德基打得也是这个算盘，看来已初见成效。　　3、充分利用协同效应：多品牌组合　　百胜旗下拥有肯德基、必胜客、TacoBell、A＆W及LJS五个世界著名餐饮品牌。这使得肯德基可以通过多品牌协同效应来增强了自己的竞争优势。　　生产协同 原料统一采购和配送　　营销协同 店面共享、交叉销售和联合促销　　财务协同 资金的平衡支出　　人才协同 跨品牌的协调　　在美国百胜已经尝试将肯德基和Tacobell、A＆W及LJS之间试行餐厅组合，结果相当良好，相比较一家肯德基餐厅混合经营前后的销售额，肯德基的销量下降了一成左右，但总销售额增加了二成左右，而运营成本更下降三成。2003年5月21日TacoBell正式登陆中国，这意味着多品牌的协同战略正式在中国拉开帷幕。　　4、共同成长的人力资源发展：文化导向、培训体系　　服务产业常常比消费品更加讲求企业文化，这是因为“人”的因素更为重要，另外繁复的规章制度也的确需要文化来补充，肯德基最重要的企业文化有：　　特色 目的 方法　　餐厅经理第一 一切围绕第一线餐厅而服务　　积极进取展开良性竞争 对于每年出色完成公司“冠军检测”考核要求的餐厅经理，总裁诺瓦克会邀请他们从世界各地飞到百胜集团总部，由名贵轿车接送与共进晚餐　　阶梯型职业发展通道 员工的职业生涯成长　　公司的人才储备 肯德基的餐厅经理都是一步步从基层餐厅成长起来，从管理一家餐厅到管理四五家或更多餐厅，甚至管理一个市场　　不仅仅是文化，肯德基的多层次的培训体系更使得人力资源发展能落到实处。　　类型 目的 课程　　教育发展培训 每一次职位的升迁都有不同的培训发展课程 品质管理、产品品质评估、服务沟通、有效管理时间、领导风格、人力成本管理、团队精神等　　管理技能培训 不同的管理职位就会有不同的学习需要 从最基本的人际关系管理技巧，到分区管理手册，甚至高级知识技能培训　　岗位基础培训 学习工作站基本的操作技能 见习服务员，服务员，训练员，以至于餐厅管理组人员等各类名目　　职能部门培训 非餐厅的专业职能部门人员培训与发展 《如何同心协力做好工作》、《基本管理》、《绩效管理》、《项目管理》、《七个好习惯》、《谈判与技巧》等科目　　二、不断提高集成程度的供应链管理　　事实上，企业价值链活动的成效发挥很大程度取决于供应链的状况，你再强调Quality供应商没有Quality也是枉然，肯德基通过供应商的本地化、扶持性培训和星级系统评估三大策略以实现与供应商的战略合作伙伴关系。　　1、供应商的本地化　　目前肯德基采用的鸡肉原料100％全都来自国内，85％的食品包装原料都由国内的供应商提供。肯德基的供应源本地化主要有两大措施：　　第一是国内供应商的规模化。肯德基采取积极的措施使得其分布在全国27个城市和地区的25家鸡类供应商如今基本都成为国内鸡类行业中的佼佼者。例如山东诸城市对外贸易集团公司（全国最大的县级外贸集团公司）与当地70％的农户建立了产销联系。　　第二是国外供应商本地化。肯德基一直积极鼓励尚未进入中国的国外供应商在中国当地建厂，在过去的几年中肯德基促使17个原来依靠进口的产品达到了本地化。例如美国蓝威公司在中国的农业生产上投入巨资以开发土豆和玉米增高产量的方法。　　2、供应商的星级系统评估　　肯德基的供应商经常说“经过肯德基星级系统（STAR SYSTEM）评估过的厂家，能轻而易举地通过国家ISO9002质量认证”，肯德基的STAR SYSTEM是一项专门针对供应商管理的全球评估体系，从1996年开始对中国的供应商全面实施。STAR SYSTEM的评估内容非常细节化而且可操作性非常强，极大提高了供应商的质量水准。　　评估内容 评估方法　　质量 评估供应商提供安全、稳定、高品质产品的能力 每三个月到半年的定期评估和贯穿全年的随机评估，由公司的技术部和采购部以总分100分进行评定，年底的综合评分将决定供应商在下一年度中业务量的份额　　技术 评估供应商在技术改进和研究能力方面的水平　　财务 评估供应商财务状况和支持能力　　可靠性 评估供应商的诚信度及供应可靠性　　沟通 评估供应商的沟通系统和能力　　3、供应商的支持性培训　　肯德基公司的技术部和采购部除了以STAR SYSTEM对供应商进行评估之外，同时也针对供应商的弱点和不足进行相应的培训，技术部主要负责技术转移，比如对各家禽厂家推行养殖技术中“公母分饲”技术，鸡肉深加工技术，分阶段屠宰技术等；采购部则经常拜访供应商和积极举办交流会（安排一些经验不足的小型企业参加有经验的大型供应商的交流会），从而把餐饮业的国际标准质量要求带给肯德基的供应商。不少小供应商在其中得益显著，例如福建光泽鸡业有限公司1993年与肯德基合作时仅是一个小规模的私营企业，随着肯德基每年相应的技术转移和培训，今天该供应商已迈入全国私营企业中五百强之列。　　三、以专业求双赢的连锁经营管理　　快餐业最显著的特征就是连锁经营了，然而肯德基在业内浸润多年，已经摸索出一系列独门“know-how”，令人印象最深刻的两点是特许加盟模式和商圈规划。　　1、双赢的特许加盟模式　　1993年肯德基在西安开始了加盟业务，2001年肯德基已拥有近二十家加盟餐厅；而同期麦当劳的三百多家分店全部都是直营店，这种差别源自于肯德基独特的特许加盟模式。　　成熟餐厅转让加盟 肯德基目前在中国发展加盟店的方式不是让加盟者交纳加盟费后自行开店，而是让加盟者出资购买一间正在运营中并已赢利的连锁店　　小城市加盟 考虑到大型城市开展特许经营挑战性大，目前肯德基只在中国内地境内非农业人口大于十五万小于四十万，且年人均消费大于人民币六千元的地区寻求加盟经营　　加盟融资 加盟者可以转让30％的股份　　加盟培训 内容广泛的二十周培训项目，包括《餐厅襄理》、《餐厅副理》、《餐厅经理》、《如何管理加盟经营餐厅》、《对总部的专门介绍》、《小型公司管理》等课程　　2、高效的商圈规划　　令业内艳羡的是肯德基的选址成功率几乎是百分之百，众所周知地点是餐饮连锁经营的首要因素，除了选址决策的两级审批制（地方公司和总部）之外，肯德基有着周密的商圈规划程序。　　内容 方法　　商圈的划分与选择 划分商圈 区域资料收集　　根据分值标准计分　　市级商业型、区级商业型、定点消费型、社区型、社商两用型、旅游型等商圈分类　　选择商圈 自身的市场定位　　商圈的稳定度和成熟度　　聚客点的测算与选择 确定聚客点 人流量测算　　竞争者阻截性 人流动线绘制　　聚客点对商圈反作用 无聚客点的观望策略　　四、以满意为中心的顾客价值链管理　　尽管维系和巩固品牌对肯德基而言无比重要，肯德基仍旧认为品牌资产源自于顾客资产，除了大量的传播之外必须从顾客接触的每一点精心呵护，只有提高顾客的满意程度才有可能打造强势品牌，立于不败之地。　　1、家庭化的目标市场　　肯德基以回头率划分消费者，重度消费者是指一个星期来一次，中度消费者是指大约一个月来一次，轻度消费者是指半年来一次。据调查肯德基的重度消费者目前已经占了30％～40％，这构成了肯德基主要的目标市场。　　目标市场 关键影响因素 期望行动　　以青少年为主的家庭成员 轻快的就餐气氛 以此影响其他年龄层家庭成员的光临　　儿童 温馨与玩乐 培养小孩子从小吃快餐的习惯　　2、“烹鸡专家”的定位　　肯德基和麦当劳在定位上存在很大的差异，麦当劳以牛肉为较为适合欧美人，而肯德基以鸡肉为主更适合于亚洲人，口味的差异性在很大程度上使麦当劳处于不利的竞争位置，所以近年来麦当劳强力推出与肯德基类似的“麦辣鸡”、“鸡腿汉堡”正是基于此。然而肯德基六十年烹鸡经验无法在短期复制，其“烹鸡专家”的形象更无从模仿。　　定位的层次 定位的内容　　理性的定位 鸡类食品的独特口味 “世界著名烹鸡专家”　　感性的定位 全家一起用餐的欢乐气氛 “美好记忆在肯德基发生”　　3、顾客为中心的营销　　对于肯德基而言，营销意味着创新。永远不满足于目前的成功，不断以巨大的投入去寻找中国人快餐的解决方案。　　市场渗透 保有重度消费者对肯德基的忠诚度 常顾客计划　　降低顾客的不满意程度 通过“业务冠军挑战赛”来提高服务质量　　新产品开发 顾客能享受到更完整更符合饮食习惯的产品 早餐食品和汤类食品的开发　　新市场开发 使得轻度消费者能增加消费频率或消费金额 通过不断地开店来实现便利性　　连绵不断的全年统一促销企划　　今天的营销界连锁经营已经蔚然成风，然而大多数的连锁主们依旧片面地从通路的层面来理解连锁经营，这大大制约了其连锁经营体系的效率和潜力，借鉴肯德基如何从连锁经营的战术导向转变为战略导向，无疑将大有裨益。

分类: 商业/理财 问题描述: 我最近在写论文．关于连锁超市的收银管理系统的分析和建议．鉴于资料难找，想在此求助于各位，谢谢大家的帮忙了 解析: 以百威9000商业POS系统 连锁版为例 说一下 你可以参考看看 应用背景 经过几年的摸索和实践，连锁超市在国内迅速成熟起来，业务水平的提升、员工素质的提高、企业的快速发展都要求企业的信息化水平提到一个新的台阶。 连锁超市的经营管理特点大致如下： · 商品多以食品、日用品为主，生鲜所占比重大； 总部是决策指挥中心，统一基本资料管理、统一采购、统一配送、统一结算，对门店统一管理； · 总部要求及时看到门店各种经营数据，实现数字化进销存管理和考核； · 门店数量多，商品品种较多、周转快、数据量大、传输频繁、单据多； · 门店相对有自己的个性； · 会有异地分区总部和分配送中心结构，门店与配送中心、总部之间通过一定通信方式进行数据交换。 产品简介 本产品是在百威9000版的基础上增加连锁的功能，适用于连锁超市总部、配送中心、直营门店、加盟门店。 · 多个局域网组成的广域网，由总部（配送中心）系统和门店系统组成，门店系统由前台POS+后台MIS组成 · 智能化的数据交换可以通过PSTN、FTP多种方式实现，采用数据回卷技术，充分保证了数据交换的准确、及时。 · 自动补货、自动结报、自动结算 · 全面消费卡支持：会员、积分、储值、折扣 · 强大报表系统，与灵活的自定义报表工具——强大的报表系统，保证了总部、门店之间信息的通畅，总部可以方便及时地查看各部门的销售、毛利、周转等经营数据。同时，提供灵活的自定义报表工具，企业可以根据需要制作各种报表，保证了数字化管理的灵活性和适用性。 应用平台： 网络系统：Win NT、Unix 操作系统：Win95、98、2K、XP 数 据 库：SQL Server、Oracle 网络体系：Client / Server 产品特点 后 台： 1. 完备的商业管理系统功能 后台管理系统包括了各种商业管理情况下的应有功能及辅助功能。 2 简明的业务流程，灵活的操作方式 工作流程简明清晰，易于理解，操作简便。同时提供多种操作途径，业务操作既可在系统菜单中完成,也可流程图中完成。 3. 丰富的报表功能，多样的图形显示方式 系统提供丰富的图形报表功能，简明、直观地体现销售业务状况，供经营管理者查询分析各种因素下经营业绩状况，以便决策者及时做出业务加强及调整。可以以线形图、区域图、饼形图、直方图等图形方式（二维，三维等方式）显示统计数据，用户可设置图形显示效果。 4. 功能强大的销售数据分析能力 对于大量的销售数据，系统做出各种情况下的统计分析，并可灵活设置用户设定的日期区间，提供动态分析数据功能，反映各种商品的同期数据分析，及商品的滞销及畅销情况；反映收银员的销售业绩，了解商品的销售情况以及客流量动态信息；产生各种销售日报表，销售月报表。 5. 前台POS系统实时监控功能 系统通过数据通信手段回收各收银点的销售数据，实时对POS前台进行管理，以直观的图形方式实时地监控前台销售情况。 6. 安全可靠的系统管理和权限控制 系统用户分为系统管理员和一般操作员，系统管理员可对不同的一般操作员授予不同的密码和权限，使得各操作员不能操作其不应操作的特殊功能，以保证操作员在各自的权限范围内操作，达到保证系统安全的功能。 7. 灵活的反结账功能 反结账是在后台管理系统中日销售结账后，因特殊原因，可将日结账数据重新设为 未结账状态，可重新日结。 8. 完善的会员管理体系 会员既可以实行累计积分，分级别打折 *** 消费，也可实行会员价格，应用会员价格吸引客户。系统还可记录会员消费明细，辅助分析会员消费喜好及习惯。 9. 财务核算功能： 可计算含税、不含税购进、销售、库存成本，盘点盈亏分析。 10. 客流量分析、销售排名分析 11. 与百威3000XP连锁配送系统无缝集成 系统可以与百威连锁配送管理系统无缝集成，通过互联网形成连锁配送供应链管理系统，将配送管理延伸到收款机。对于大中型连锁销售企业，实现各个分部（连锁分店）既可单独管理各自的库存和销售，并根据自身的业务进行分析处理；总公司又能随时监控各个分部（连锁分店）的业务状况并生成相关分析报表。 前 台： 1. 支持多种硬件设备，如红外线、激光条码扫描器输入、钱箱连接、票据打印机逐行高速.打印、顾客显示屏连接、电子秤条码输入、IC卡阅读器输入、刷卡机、盘点机等多种外围设备。 2. 支持多种输入方式：键盘仿真条码扫描，手工输入方式以及串口激光平台输入方式。 3. 支持全键盘操作，无需鼠标、键盘来回调换，简单易用。 4. 提供多种小票打印格式，提供逐行高速打印和逐张打印，当打印机缺纸时，换纸后可补打上一张小票，小票可以进行设置输入自定义内容打印 5. 支持多币种多收款方式如现金、银行信用卡、银行储蓄卡、购物券、储值卡等多种收款方式，并且一张销售小票可以采用多种收款方式。 6. 系统提供按数量打折、按时段打折（如：节假日设定促销价）、按 *** 促销价、捆绑销售、买一送一、买多送一、买多送多、会员价、会员折扣优惠、消费积分、购物券优惠、整单或单项货品折扣优惠等多种促销方式；支持单品折扣，合计折扣，会员折扣，自动折扣等多种折扣方式。 7. 实时连接后台/分时数据传输；实时的POS系统前台监控功能。 8. 前台、后台均可抵挡和处理各种异常操作(如：非法关机、断电)，在后台出现服务器故障或网络故障，支持前台POS机脱网单机收款等。 9. 支持自动配件检测及收款机清机功能，并对系统数据能够自动修复，并对系统数据能够自动修复。 10. 支持助记码输入、支持零售挂帐、零售退货处理、支持赠品业务、支持零售记录的修改删除、收款员删除查询、收款员的出入款查询、锁机解锁操作、不同的收款台对应不同的商品资料。 11. 支持合计后回退，单品取消，交易全清。 12. 钱箱控制，安全密码保护，并支持多种钱箱驱动模式。 13. 支持后台信息自动接收，随时更新商品资料、调价等信息。 14. 支持修改价格、修改扣率、修改数量、修改金额、抹零销售功能。 15. 系统支持多币种、多付款方式结算。 16. 支持正常价、会员价双重价格管理。 17. 收银报表多种输出方式：项目汇总，时报表，按收银员编号输出，历史报表等。历史报表输出：可任选任一历史日期打印收银报表数据。 18. 前后台自动同步更新信息（如商品调价、增删商品等），而无需重新登录系统，不影响前台销售。 19. 大小包装处理：大小包装商品同时销售，售价可以不同。自动库存管理。 20. 库存上下限：库存上限下限，可根据货商商品的类别自动生成。 连锁实现 1. 在总部系统中建立多个机构仓库； 2. 在分店设置中另外建立多个分店，每个分店对应一个机构； 3. 总部统一建立所有的基本信息包括:商品档案、收银员档案、员工档案、会员档案等一系列的基本资料； 4. 总部操作系统为每个分店建立用户； 5. 分店通过拨总部服务器电话号码，或者是通过VPN,连接到服务器,然后进行数据同步下载 6. 数据下载后,每个分店的数据与总部的数据为同步的 7. 分店每天的销售情况,通过连接传输到总部 8. 总部通过数据汇总便可将分部的数据汇部到总部

连锁超市的管理软件一般会用哪个？我觉得你到连锁超市去咨询一下，他们就会告诉你想用哪款软件比较好的。

　　导语：连锁超市怎么管理?授权者是指提供商标、商号、产品、专利和专有技术、经营模式者。加盟者也称为受许者，是指获得授权者商标、商号、产品、专利和专有技术、经营模式使用权者。连锁超市是指用连锁形式经营多家超市，实行统一进货、统一配送、统一管理，把超市和连锁经营的双重优势有机地结合起来，具有较强的竞争力，是超市普遍采取的形式。 　　连锁超市怎么管理 　　连锁经营的三S原则： 　　1.简单化(Simplification) 　　2.专业化(Specialization) 　　3.标准化(Standardization)。 　　连锁经营包含：直营连锁(Regular Chain 简称RC)、自愿连锁(Voluntary Chain简称VC)、连锁加盟(Franchise Chain简称FC)三种类型。 　　“连锁加盟”是指加盟总公司和加盟者缔结契约，加盟总公司将商标、商品、经营技术授权于加盟者。而加盟者在得到上述权利之时，相对必须支付一定金额给加盟总公司，并根据加盟总公司的指导、培训及协助，使用相同商标，全部或部份使用相同商品、服务和经营技术，行使专业分工、集中管理的经营团队。同时，加盟店设立，所需资金大部份(或全部)由加盟者负责，加盟店所需人员原则上由加盟者负责。他具备“十个统一”的特征：即统一领导、统一商号、统一进货、统一价格、统一服饰装饰、统一广告宣传、统一经营形式、统一仓储运输、统一售后服务、统一管理体系。 　　“连锁加盟”的魅力 　　1、对加盟店而言：总部提供一整套经营模式、人员培训、商标和商誉、广告及商品供应，降低时间与资金成本并迅速提高和扩大了知名度。消费趋势的掌握和新产品的研发都由总部负责，快捷地掌握行业信息和销售信息，降低了风险，从而大幅度地提高了创业成功率。 　　2、对总部而言：帮助年轻的创业家实践事业理想，在减少资金和人力开拓市场的同时，有更多更快的机会扩展其业务。 　　3、对消费者而言：提供品质标准化、价格大众化的商品及服务。 　　连锁超市怎么管理 　　1、店铺管理 　　首先要注重的就是店铺管理，要时常保持店面的整洁卫生，让消费者们感到干净舒适才会进来选购物品，因为干净的店面，让消费者们对店铺内产品也更加的放心信赖。所以，小型超市的店面一定要干净整洁。 　　2、仓库管理 　　仓库对于小型超市来说是必须，管理好仓库也是经营好超市的必备之处。如何经营好一家小型超市呢?要合理的库存，不要过多也不要过少，让正确的堆放，对物品的管理与保护一定要留心，尤其是不一样的产品更要细心的对待。 　　3、销售管理 　　在销售上也要做好管理，在加盟开超市连锁店的时候加盟总部会提供一系列的"支持，包括品牌形象以及运送上，总部都有帮助。对于加盟商们来说，一定要保障价格的统一，最低价从总部那进货，要以合理的价格销售出去。 　　相关内容推荐： 　　加盟连锁经营和单一独自经营相比有很多优势： 　　1、高成功率 　　连锁经营已经在世界范围内被证明行之有效，超过90%以上的客户在加入连锁体系后获得了不同程度的成功。由于连锁经营在降低采购成本、销售成本、管理成本的同时，提高了企业的品牌形象和信誉，降低了竞争风险，因此也取得了较高的成功率。 　　2、较短的学习曲线 　　成功的经营模式。加盟者可以用很短的时间，很少的代价学习到成功的经营管理经验与知识，可以让自己少走很多弯路。 　　3、品牌优势 　　加盟者可以用较小的代价分享授权者经过长期经营努力形成的著名品牌和信誉从而有力地促进销售，并极大地扩展自己的业务范围。 　　4、规模采购优势 　　统一采购可以使连锁经营企业享受大批量购买的优惠，增强与供应商合作的力度，扩大采购规模，提高支付和销售的速度，降低采购成本，可以大大节约采购费用。 　　5、共同的广告、促销 　　连锁经营企业可以集中资源用于广告促销，降低广告促销平均成本，有利于连锁企业树立品牌形象。 　　6、专业的管理改进 　　授权者通过输出自己成功的行业经营经验和管理模式，可以帮助加盟者改进管理。 　　7、培训 　　加盟者将经常得到来自授权者的有针对性的培训和指导，不断提高自己的经营和管理能力。 　　8、服务支持 　　加盟者可以用很小的成本享受授权者提供的综合服务，如物流配送和售后服务，而连锁经营体系则通过规模效应使服务更加专业化。

　　以下是我们做的一个成功案例，可以借鉴一下：　　北京超市发连锁股份有限公司是北京市著名的超市连锁企业，1999年10月完成股份制改造，成为北京首家股份制连锁公司。超市发现有直营店74家，经营面积16万平方米。公司连年荣膺“北京商业十大品牌”、“全国商业质量奖荣誉企业”、“北京市商业名牌企业” 等荣誉称号。　　一、超市发面临的人力资源管理问题　　超市发作为一家超市连锁企业，面临着该行业非常典型的人力资源管理问题：　　1、快速扩大的规模和门店数量导致人力资源管理体系难以有效贯彻。随着企业快速发展，门店数量不断增加，在这种情况下人力资源管理体系能否有效贯彻、各门店能否有效执行，成为超市发总部人力资源部面临的现实问题。　　2、复杂的人员类别增加了管理难度。连锁性经营企业中普遍存在人员类别复杂的现象，既包括企业自有人员，又包括各种供应商所属人员，以及劳务派遣人员。不同的人员类别需要在人员管理、薪资管理、保险管理方面采取差异化的策略和管理方式，很显然这将增加很多工作量。　　3、大量分散的门店人员流动带来巨大的工作量和劳动纠纷风险。各个超市门店分散，而且人员数量较多，再加上人员流动频繁，造成的结果就是总部人力资源部甚至无法及时掌握各门店的人员状况。在此情况下，随着国家对劳动合同管理规范性要求的提高，各门店管理水平高低不一，这样整个企业将面临很高的劳动纠纷风险。　　4、无法满足企业高层对决策信息的需要。人力资源数据是企业高层进行决策的重要依据，因而对各类人力资源报表需求量很大。但传统管理条件下，手工编制报表不仅耗费大量时间，更由于人员快速流动、信息分散，数据滞后、准确度不高。这些都制约了人力资源部门对高层决策的支持力度。　　5、无法满足企业快速发展条件下加强管控的需要。超市行业具有很强的集中管控需求，因为集中管控能够实现规模效应、降低管理成本、提高整体效能。但从地理分布上看，超市门店十分分散，因此人力资源管控能力亟待加强，加强对员工招聘、培训、薪酬、保险等人力资源各环节的管控成为当务之急。　　二、信息化建设　　面对上述一系列问题、企业发展的新需求，超市发于2007年8月与宏景软件启动了人力资源信息系统建设，并于2008年初顺利上线。系统涵盖了组织机构、人员管理、薪酬管理、保险管理、培训管理、报表管理等模块，将超市发4000多名正式员工和3000多名退休职工全部纳入了信息系统。　　系统投入使用后，大大提升了管理效率和精细化程度。基于前期应用成果，超市发又于2010年4月将系统升级到b/s架构，实现了基于internet的应用。截至目前，系统运行平稳，有效地支撑了超市发人力资源管理业务。　　三、信息化建设的价值　　建立起全面、规范的人力资源基础信息库　　基于e-HR系统，超市发建立起完备的人力资源信息库，囊括了全集团组织机构、岗位及人员基础信息。这就从根本上解决了过去各门店人员信息分散、人员流动频繁，而总部人力资源部信息残缺不全、严重滞后的问题，全面掌握了集团人力资源的“家底”。　　工作效率大幅提高，管控能力不断增强　　超市发所有人员的薪酬、保险都在总部集中发放，因此每到月底人力资源部工作量巨大；反过来，分散发放又担心失控风险，这是所有连锁企业面临的问题。　　系统建成后，只需每月底将考勤数据导入，系统自动完成当月薪酬核算；各类社会保险缴纳数额也根据预设的缴费基数、缴费比例自动完成计算；然后，系统自动完成个人所得税的核算、扣缴；最后，系统还支持一键完成银行报盘数据生成，只需提前根据银行要求完成数据格式设定。　　很显然，系统承担了传统手工方式的工作内容，带来了工作效率的大幅度提升，同时又确保了准确率。更重要的是，这种方式突破了总部对下属门店薪酬、保险管控的局限，实现了各个门店、所有人员有效管控。　　业务自动预警提醒，管理变被动为主动　　人力资源管理中很多工作都有严格的完成时限要求，比如劳动合同管理。面对数千人的管理，事项繁多，完全依靠手工方式很容易顾此失彼。　　人力资源管理信息系统则可以轻松地化解这个问题。如上面提到的劳动合同管理，只需在系统内预设好合同到期提醒，那么系统就将自动在合同到期前一定时间（如在系统内设定为7天）进行提醒，显示到对应管理人员系统首页上的预警提示区域；此时，只需点击链接即可办理合同续签或终止手续。这样，再也不必担心频繁的人员流动，劳动合同管理井然有序。　　当然，人力资源管理的其他业务都可以设定类似的预警提示功能，这样就让工作变被动为主动，不是“人找事”、而是“事找人”，待办工作事项自动提醒、自动排到相关人员的日程上。　　便捷的统计分析，快速响应决策数据需求　　超市发的快速发展对人力资源部的决策支持能力提出了越来越高的要求，企业高层决策经常需要各种人力资源数据报表。　　目前，超市发人力资源部可以从信息系统中随时进行数据查询、统计，生成各种统计报表、分析图表；还可以随时根据领导决策的统计指标需求，在系统内绘制报表格式，随后系统就可以自动取数、生成报表。自动查询统计、报表输出功能将超市发人力资源部门从庞杂的报表制作中解脱出来，只需及时维护基础信息，及时性、准确性都可以得到保证。　　e-HR系统推动了超市发人力资源管理体系的全面提升。在目前应用成果的基础上，如何进一步推进e-HR应用深度，支撑集团门店扩张和管理升级，是摆在超市发人力资源部门面前的现实课题。

汽车超市也是这样的

说法是对的。分析商圈客流量的大小是连锁超市选址成功与否的必要条件之一，商圈的客流量直接影响着超市的销售额和利润，一个繁忙的商圈意味着更多的潜在顾客和购买力，这对于超市的生意来说是非常有利的。

步步高，世纪联华，阿尔迪，卡佛连，一美元店等等

工商管理论文 连锁超市 　　关于连锁超市，相信大家都并不陌生，也属于工商管理的一种，是论文较好的选题。 　　工商管理论文--连锁超市 　　浅谈学习连锁超市管理的心得体会 　　连锁超市是超市业态与连锁经营形式的有机结合 ,可以充分发挥业态的单体功能和群体优势 ,具有其他零售业态所无法比拟的适应性和竞争力 ,是时代的象征 ,预着商业发展的方向 ,也是 2 1世纪中国零售业面临的巨大任务。我国引入连锁超市的概念是在20世纪八十年代，但其发展是全世界最快的，现在已经成为我国零售业态的一种重要形态。为我国经济的发展发挥了重要的作用。早在2000年度我国零售业百强排行榜中，国内较早发展连锁超市的华联公司，销售额达到百亿元人民币，列百强之首。往昔传统百货一统天下的格局被打破。因此，也有了连锁超市管理这门学科。在大学期间我通过学习此门专业，找到了属于自己的学习方法，因此总结出学习心得如下： 　　一.对连锁超市的起源及发展史应有所了解. 　　要学好一门专业，首先要对它有个全面的认识与了解。这样才从能从中找到学习好此专业的兴趣。同时也才能找到学习管理好它的方法。在现代经济全面发展的今天，各个专业都是人才倍出，要想从众多人才中脱颖而出，就得对自己掌所学的一技之长好好掌握。在一开始学习连锁超市管理这门专业时时，我对它完全是一个陌生的概念，毕竟它属于一个新型发展起来的零售业态。于是我就在网上搜索了许多关于它的资料，并找相关的老师咨询了。通过一系列的认识后，我对学习此专业产生了浓厚的兴趣。 　　二.多分析案例从中取长补短学到好的管理方法. 　　只是单纯的学习理论知识，是不能活跃我们的大脑开发我们的思维。通过对案例的学习与分析，可以改掉传统教学中只让学生强记教学类容，而是迫使他们开动脑筋，苦苦思考，提高学生的思维开发能力。所分析的案例都是要具有代表性。并且所选取的案例都要有一定的针对性。 　　每个案例描写的都是连锁管理中所遇到的真实问题。有的案例似乎是从一个元帅的角度来叙述整个战局;有的则记录一个校官所面临的局部态势。有的案例故意不给应有的信息，有时又故意多给一些。案例的最后，总能找到许多问题，把它记录下来找到解决方案。 　　很多问题如果不经过认真缜密的独立思考，是很难给出完满答案的。分析案例就是决策艺术，锻炼学生在不圆满的条件下作出自己独立决策的能力。现实世界多半没有一种精确的答案，但却有受时间、资源、人才等条件限制的多种选择。“未来的总经理”们必须学会根据自己的实际情况来作出最佳的决策。案例分析最重要的是是否 得出正确答案，重视的是得出结论的思考过程。这颇似电视台的大型辩论会，取胜的一方不是因为其观点如何正确，而是因为其辩论过程的精彩。每个案例涉及的问题都必须由同学们进行分析、解释和讨论。事实上，久经推敲的案例中，已经隐含了几种在真正的管理者看来是科学合理的行动过程，对我们起着提示和引导作用。学生们往往在课后很长一段时间还在讨论这个案例提出的问题 　　三.要学会理论知识与实践的紧密结合 　　理论知识的学习是为我让我们更好掌握自己的专业知识，为学好专业知识奠定基础。它是走向成功的第一步。但是单纯的理论知识是不能真正的使我们掌握到知识，还需要与实践的紧密结合。很多招人单位，在招的的"人员上岗后发现他们只会说、不会做;于是抬高价码，招聘了研究生，上岗后发现他们更会说，还是不会做”，部分人力资源主管曾发出这样的抱怨，这也就充分说明了实践出真知，从中就能够积累了丰富的经验。 　　在知识经济高速发展的今天，实会践经历在今后的工作中显得尤为重要。甚至大多数人都认为比理论知识更重要。时下，不少刚刚走出校门的大学生抱怨用人单位筑起的一道道“工作经验”的门槛，制约了他们的择业选择。尽管很多大学生为此放弃了休息时间到处打工积累“经验”，但记者在采访中发现，企业要求的是真正的“工作实践经验。 　　前不久，某省高校对即将毕业的近千名大学生作了问卷调查，结果发现，68.09%的大学生认为，在择业中最缺乏的是实践工作经验，这也是在参加招聘中最令人尴尬的“短处”之一。调查表明，多数大学生表示，在面试时，主考者提问最多的问题是：“你有实际工作经验吗?”“你对这份工作的岗位要求了解多少?你对应聘的岗位有心理和技能上的准备吗?”面对发问，很多大学生只能摇头，一份工作就这样飞走了。调查还发现，约有27%的人力资源主管认为应聘者的工作经验越实用越容易被录用，超过七成的跨国企业会根据具体职位的要求选择应聘由此可以看出实践对以后的工作是多么的重要。 　　不只如此，实践还能提高我们的动手能力，从中找到自己的不足。在学好理论知识做基础的前提下，在加强自己的实践经历。对学好自己的专业，提升自己的能力是非常有用的。我在大学期间就曾多次参加了一些和自己专业有关的社会实践活动，从中受益很多。为我在学好连锁管理中发挥了相当大的效果。 　　四.要善于总结 　　在整个先进性教育的过程中，学习是一个阶段。就学习的本身而言它是整个一个学习阶段。因此，小结也就是阶段性的总结。通过总结，回顾一下学习学的怎么样?有那些提高?有那些收获?今后怎么办?以便今后更好的学习。所以，认真作好学习总结是学习中不可缺的一部分。从总结中能充分找到自己的不足。一方面，总结可以让自己理清思路;二来，以后需要什么复习的，可以温故而知新 因此，从今天开始，我会把自己近来学习的经验和心得写下来，作为自己的一个学习分享，承上启下吧。我们在教学实践中不断总结.曾今有位教师就是通过读自己的不断总结，在长期的垒球教学中发现,正确有力的鞭打动作是垒球掷远的关键因素之一,于是他在掷垒球教学中,增加了甩纸哨的辅助性练习,即看谁的纸哨甩得最响,这一练习收入到了较好的教学效果,使学生在游戏中体会和领悟到鞭打动作.试想如果他不去进行垒球教学的总结,他如何能发现这一行之有效的方法呢?爱迪生曾经说过:"很多生活中的失败是因为人们没有认识到,当他们放弃努力时,距离成功是多么近"　在工作上;只有高水平的总结，才有高水平的决策。在学习上;只有经常不断总结，才能不断进步向前。总结的过程也是再学习、再认识、再提高的过程。干任何事情忙呼一阵子，总是要坐下来，着手总结总结。回过头来看一看，忙忙碌碌干的是什么?是怎么干的?结果干的是个怎么样子?无论是单位还是个人都是本能之举动。通过总结成绩、经验、问题、教训，寻找出规律性的东西，是很有必要的.。 　　这就是我在大学期间总结出来的学习心得。通过这些学习方法对我的专业知识的学习有了很大的帮助。对于连锁超市的管理我已有了一个较全面的认识。但是，我知道我个人的学习方法还不够全面，不够完善。不过我会通过不断的广泛的学习更好的学习经念。努力的将我的专业知识学到更好，了解更多连锁超市的管理方法。学好它，并好好的运用，充分的回馈社会。 ;

世界前 10 家依次是：1. 美国沃尔玛（ wal-Mart Stores ），在 500 强中排名第 1 ，年营业额 2465.25 亿美元，雇员 124.4 万人；2. 法国家乐福（ Carrefour ）， 排名 29 ，营业额 649.78 亿美元， 33 万人；3. 美国家庭仓储（ Home Depot ），排名 37 ，营业额 582.47 亿美元， 23 万人；4. 美国克罗格（ Kroger ），排名 51 ，营业额 517.59 亿美元， 31.2 万人；5. 德国麦德龙（ Metro ），排名 58 ，营业额 487.14 亿美元， 18 万人；6. 美国塔吉特（ Target ），排名 72 ，营业额 439.17 亿美元， 25.4 万人；7. 美国西尔斯罗巴克（ Sears Roebuck ）， 排名 81 ，营业额 413.66 亿美元， 32.3 万人；8. 英国特斯科（ Tesco ），排名 84 ，营业额 403.87 ，；9. 美国好市多（ Costco Wholesale ）， 排名 92 ，营业额 387.62 亿美元， 24.8 万人；10. 美国艾伯森（ Alberrsons ），排名 103 ，营业额 359.16 亿美元， 23.5 万人；国内中国零售前十位百联（集团）有限公司名列第一，然后是北京国美、大连大商、苏宁电器、家乐福、北京华联、上海永乐、苏果超市、农工商超

大型连锁超市有沃尔玛、家乐福、苏宁电器、新世纪、永辉超市、SPAR、麦德龙、kroger、伊藤洋华堂、华润万家等。1、沃尔玛：沃尔玛公司是一家美国的世界性连锁企业，以营业额计算为全球最大的公司，其控股人为沃尔顿家族。连续7年在美国《财富》杂志世界500强企业中居首位。2、家乐福：家乐福集团公司，于1959年创立于法国，1963年第一家量贩店于法国开幕，1999年与Promodes合并为欧洲第一、世界第二大零售集团。3、苏宁电器：苏宁易购集团股份有限公司创办于1990年12月26日，总部位于南京，是中国商业企业的领先者，经营商品涵盖传统家电、消费电子、百货、日用品、图书、虚拟产品等综合品类。4、新世纪：重庆商社新世纪百货公司成立于1995年1月29日，是重庆著名大型国有零售企业。5、永辉超市：永辉超市成立于2001年，总部设在福建省福州市。永辉超市是中国大陆首批将生鲜农产品引进现代超市的流通企业之一，被国家七部委誉为中国“农改超推广的典范。6、SPAR：SPAR成立于1932年，总部位于荷兰，在全球35个国家经营1.5万家超市，年营业额超过340亿美元，是世界最大的自愿连锁组织和最大的食品分销企业。7、麦德龙：麦德龙超市是一家零售批发超市集团，在麦德龙和万客隆（仅限欧洲）品牌旗下拥有多家麦德龙现购自运商场，是德国股票指数DAX的成分公司，世界500强之一，分店遍布32个国家。8、kroger：是具有百年历史的名店之一。围绕着市场消费需求的变化，不断地进行创新，创造了世界零售百年史上的若干个第一。9、伊藤洋华堂：于1920年创立，前身为“洋华堂洋品店，是日本主要零售企业。10、华润万家：是华润集团旗下优秀零售连锁企业集团，经过37年的发展，旗下拥有华润万家、苏果、万家MART、Olé、blt、万家LIFE、乐购express、V>nGO等多个著名品牌。

世界前 10 家依次是：1. 美国沃尔玛（ wal-Mart Stores ），在 500 强中排名第 1 ，年营业额 2465.25 亿美元，雇员 124.4 万人；2. 法国家乐福（ Carrefour ）， 排名 29 ，营业额 649.78 亿美元， 33 万人；3. 美国家庭仓储（ Home Depot ），排名 37 ，营业额 582.47 亿美元， 23 万人；4. 美国克罗格（ Kroger ），排名 51 ，营业额 517.59 亿美元， 31.2 万人；5. 德国麦德龙（ Metro ），排名 58 ，营业额 487.14 亿美元， 18 万人；6. 美国塔吉特（ Target ），排名 72 ，营业额 439.17 亿美元， 25.4 万人；7. 美国西尔斯罗巴克（ Sears Roebuck ）， 排名 81 ，营业额 413.66 亿美元， 32.3 万人；8. 英国特斯科（ Tesco ），排名 84 ，营业额 403.87 ，；9. 美国好市多（ Costco Wholesale ）， 排名 92 ，营业额 387.62 亿美元， 24.8 万人；10. 美国艾伯森（ Alberrsons ），排名 103 ，营业额 359.16 亿美元， 23.5 万人；国内中国零售前十位百联（集团）有限公司名列第一，然后是北京国美、大连大商、苏宁电器、家乐福、北京华联、上海永乐、苏果超市、农工商超

美国最大连锁杂货零售商克罗格（Kroger）周三（3月31日）表示，它的目标是在2023年底之前将其销售额翻倍，因为它要努力跟上那些在疫情期间习惯在网上购物的杂货店购物者的步伐。 （图源：Unsplash） 在一次网上投资者会议上，Kroger首席执行官罗德尼·麦克马伦表示，该公司将用新鲜食品吸引顾客，发展广告业务以推动另一个收入流，并在与英国物流技术公司Ocado合作运营的大型自动化枢纽的帮助下，更高效地完成在线杂货订单。 Kroger由众多杂货品牌组成，包括哈里斯·泰特超市（Harris Teeter）、拉尔夫斯超市（Ralphs）和位于科罗拉多州的超市King Soopers。在全球卫生危机期间，其电商销售额飙升。在截至1月30日的最近一个财年，其数字销售额增长了116%，达到100多亿美元。 麦克马伦表示，该公司预计电商、在家烹饪和食用准备好的餐食将在疫情过后会继续推动销售。 Kroger的股价在过去一年中上涨了近20%。然而，其股价在周三早些时候下跌了近3%。自1月底触及52周高点以来，它们已经下跌了约14%，因为华尔街预计，随着新冠疫苗的接种，更多的美国人将会减少在家烹饪，更多会选择在餐馆吃饭。 Kroger重申了其对今年的预测，该预测把至少开了五个季度的超市的销售额下降3%至5%。不过，如果将去年强劲的疫情收益考虑在内，两年内的年度同店销售增长将在9.1%至11.1%之间。 其预计2021年每股收益在2.75美元至2.95美元之间。 这家全国最大的连锁超市面临着与杂货店竞争对手相同的挑战。他们必须迎合购物者的喜好。即使在线销售损害了他们的底线。杂货店的利润微薄，对于每个在线订单，公司必须承担挑选物品和准备袋装购买的额外费用。在某些情况下，还要把它们送到顾客家门口。这就需要更高的劳动力成本，而在竞争激烈的行业中，杂货商们一直在努力将这些成本转接给购物者。 根据贝恩公司的估计，当购物者在商店购买杂货时，销售通常有2%到4%的营业利润率。如果杂货商从商店挑选商品，然后让顾客通过点击收货的方式取回订单，那么营业利润率就会下降到-5%。如果杂货商从门店取货，然后送货到顾客家中，经营利润率则进一步下降到-15%。 杂货商已经尝试了不同的解决方案来提高成本效益，依靠第三方送货服务到投资昂贵的自动化系统。 与许多其他零售商一样，Kroger也引导客户选择路边取货或点击并合并选项，从而消除运输成本。它在2018年与Ocado达成协议履行在线杂货订单，并使其成本与商店销售更加一致。它的前两个Ocado门店将在未来几周内开放。 Kroger表示，预计今年的资本支出将在34亿美元至36亿美元（约236亿人民币）之间。 除了数字投资外，Kroger的首席信息官Yael Cosset表示，这家杂货商将通过提供热门商品和服务来吸引顾客。例如，他说，它将扩大成人饮料和餐厅式备餐的种类。 公司领导人指出，Kroger的媒体和广告业务（Kroger Precision Marketing）也是抵消在线杂货订单成本的一种方式。 疫情期间在线销售的加速，迫使包装消费品公司寻找新的方式来吸引客户。各大品牌渴望获得更多关于购物者偏好的数据，希望让更多的广告直达客户。 包括沃尔玛在内的其他零售商也希望通过宣传他们对顾客购买模式的了解和个性化服务的能力，来扩大其广告业务。 (加美 财经 专稿，抄袭必究) #连锁杂货#、#克罗格#、#美国# 作者：王木木 责编：carrie